Pierre Houé, fondateur de Capfun a fait l’acquisition d’une vingtaine de campings depuis le début de l’année, portant à 149 le nombre d’établissements Capfun en Europe. C’est de loin le premier groupe intégré de campings, du jamais vu dans le secteur de l’hôtellerie de plein air. Issu de l’informatique, cet entrepreneur a fait ses premières armes dans la Résidence de Tourisme où il a fait l’amère expérience des intermédiaires de réservations avant d’abandonner cette filière pour celle du camping. Dans cette interview exclusive, il nous parle de sa découverte des campings au début des années 2000, de la conduite de son entreprise au côté d’une équipe de direction soudée, des raisons de son combat face aux OTA et de sa gestion de la crise sanitaire.

Décisions HPA : Vous venez de faire l’acquisition de treize des seize campings Oléla, lesquels s’ajoutent aux huit campings acquis en janvier et février. Cela représente un total de 149 campings Capfun. Cette accélération est-elle le fruit d’opportunités qui se sont présentées, ou est-ce la réalisation d’un objectif que vous vous êtes fixé ?

Pierre Houé : J’avais déjà acheté deux campings à Thierry Pacteau, l’un des deux associés de la société Campella qui gérait la marque Oléla. Quand ils ont décidé de vendre la société, Thierry m’a naturellement appelé. Des campings m’intéressaient plus que d’autres, mais c’était tout ou rien, donc on a tout pris. Mon objectif n’est pas le nombre de campings, c’est de proposer des campings de qualité qui soient complémentaires. Et il est évident que plus le volume de produits est important, plus la marque est facile à faire connaître, si elle fait du bon travail.

Vous avez d’autres projets d’acquisitions dans les mois qui viennent ?

Bien sûr. C’est une année très particulière en raison du Covid qui a amené un certain nombre de patrons de campings à devenir vendeurs. Les opportunités d’achats sont donc plus nombreuses.

Mais attention, 2021 risque d’être plus complexe à gérer que 2020.

Justement, cette situation particulière que nous traversons ne vous inquiète pas ?

Dans ce type de situation, ceux qui s’en sortent sont ceux qui ont envie de faire face à l’événement. L’an dernier, malgré la crise, nous avons fait une saison très correcte. Une baisse de CA à périmètre constant de 9%. La clientèle a été différente, mais au rendez-vous. Si les vaccins fonctionnent, on va refaire un été correct. Nous sommes plutôt optimistes car les gens ont envie de vacances. J’ai mes trois enfants avec moi. Ils veulent faire progresser Capfun et sont encore plus à l’attaque que moi. A chaque fois qu’il y a eu des circonstances difficiles, nous nous sommes battus, et ça nous a plutôt réussi.

Comment voyez-vous l’évolution du secteur dans un proche avenir ?

L’avenir du produit dépend de l’adhésion des clients à ce produit. Et aujourd’hui en période de crise sanitaire les clients y adhèrent totalement parce qu’on leur offre du grand air. Pour l’instant ils sont confinés, mais dès qu’ils le pourront, ils viendront dans nos campings.

Comment avez-vous géré la crise l’an dernier ?

Nous avons mis en place un contrôle sanitaire, mais nous avons surtout réagit très vite à chaque fois qu’il y a eu des cas de Covid. Sur les 1,2 million de vacanciers que nous avons reçus, il y a eu 41 cas de Covid, ce qui représente 19 familles. C’est donc très peu. En général ils sont arrivés avec le Covid, l’ont détecté pendant leur séjour, et sont repartis immédiatement. Nous avons eu le cas d’une petite fille qui est arrivée avec le Covid le samedi. Elle a été testée le lundi et a reçu le résultat le vendredi soir. Entre temps, elle s’est continuellement baignée dans les piscines. Quand j’ai appris cela, j’étais très inquiet sur les retombées que cela pouvait provoquer dans les semaines suivantes. Et il n’y a rien eu. Elle n’a contaminé personne. Les piscines sont vraiment désinfectantes !

Comment êtes-vous arrivé dans le secteur du tourisme ?

J’ai fait des études courtes et très techniques puisque j’ai été dans les premières promotions de BTS Informatique. J’ai été diplômé en 1974 et à l’époque l’informatique c’était du b.a.-ba. J’avais envie d’entreprendre, de créer mon entreprise et je me suis trouvé dans un contexte qui m’a permis de le faire. Dans mon premier métier, j’installais des ordinateurs et je faisais des progiciels pour des experts-comptables, des négociants, des services de paie, des administrateurs de biens, des gérants de locations de vacances. En approchant ces différents secteurs, j’ai appris comment gérer une entreprise. Pour l’anecdote, j’ai même passé une soirée à côté de Bill Gates, qui était encore un parfait inconnu à l’époque et qui venait de contracter avec IBM.  En 1978, j’ai donc monté ma société et créé un progiciel qui équipait les administrateurs de biens, les agences immobilières et les agences de location de vacances. J’ai notamment équipé une agence, qui est devenue Odalys par la suite, et dont j’admirais la méthode de fonctionnement. En 1992, un concurrent de cette agence était en redressement judiciaire et domicilié à côté de chez nous. Je me suis donc intéressé à cette entreprise qui s’appelait France Location et je l’ai reprise. Elle gérait cinq résidences de tourisme pour 250 appartements. C’était un premier pas dans le tourisme. En 2000, nous gérions 45 résidences et 2500 appartements.

Qu’est-ce qui vous a fait basculer de la résidence de tourisme au camping ?

Les résidences de tourisme sont des immeubles que je gérais en majorité pour le compte d’autrui. Que la saison soit bonne ou mauvaise, je devais payer des loyers et ce, dans un contexte hyper compétitif. Pour vous donner une idée, on était dans les années 2000, le premier fournisseur de Carrefour Vacances en France dont on a été partenaire dès 1996. On a connu un nombre de tour-opérateurs phénoménal, c’était de la folie. Dégriftour a commencé avec des commissions à 10%. C’était fantastique parce que pour 10% ils vous amenaient des clients grâce à la richesse de leur catalogue. Ils vendaient uniquement de la dernière minute. Et puis la commission est passé de 10 à 15% puis à 20, puis à 22%. On s’est rendu compte alors qu’on travaillait pour eux et qu’ils pouvaient nous assécher. Si on les laissait faire, ils seraient passés à 25%. C’est là qu’ont émergé des sociétés qui ont pris les marchés comme Booking.com. J’étais fondamentalement contre cette vampirisation. A partir de 2001, j’ai cessé peu à peu de gérer des résidences de tourisme en ne renouvelant pas les baux. J’ai commencé à regarder les campings vers 1999.

Comment avez-vous trouvé l’offre camping ?

En 2001 j’ai acheté mon premier camping Le Sagittaire situé à Vinsobres dans la Drôme. Ce terrain m’a plu. Il coûtait très cher, mais il fallait que j’y aille. J’ai été surpris de la puissance de vente du camping. Lorsqu’on vend un produit correct, le client vient l’acheter. Tout simplement. J’ai donc continué à acheter des campings parce que là, je rendais des clients heureux. Et puis on vendait tôt, c’était bien. J’ai ainsi abandonné les résidences de tourisme et n’ai gardé que les cinq qui nous appartiennent. Nous ne souhaitons plus rien gérer pour les autres. Nous voulons travailler pour nous, développer notre marque.

Comment faites-vous pour acheter autant de campings ?

Nous avons un business modèle qui fonctionne. Nous avons capitalisé de l’expérience dans tous les domaines. Nous sommes autonomes sur tous nos travaux, dans la gestion des ressources informatiques, la commercialisation, les ressources humaines. Et puis nous créons un lien particulier avec les vendeurs qui, souvent, restent travailler avec nous. Nous avons 150 campings et 300 directeurs que j’appelle pratiquement tous par leur prénom. Je leur fais une très grande confiance. Je visite chaque camping une ou deux fois par an. Nous voyons ce qui est fait et nous réfléchissons ensemble à l’évolution des produits.

Comment se passe la vie du groupe ?

Nous faisons des séminaires et de la formation régulièrement. Notre équipe de direction est très soudée. Elle est composée d’une douzaine de personnes qui managent la totalité des campings. C’est une Ferrari. Cette équipe est composée de mes trois enfants Nicolas, Rémy et Marion et de personnes qui, globalement, ont été recrutées dans les campings ou à travers France Location. Il y a beaucoup de promotion interne.

Y a-t-il une identité Capfun dans chaque camping ?

Nous avons essayé de garder dans chacun de nos campings l’identité du propriétaire antérieur. Nous n’avons pas tout cassé pour plaquer un modèle unique. C’est pour cela d’ailleurs qu’on a progressé. Les ambiances sont différentes d’un camping à l’autre en fonction de leur région et de leur histoire. Ce qui est important pour nous, c’est que le client veuille renouveler l’expérience de ses vacances Capfun, dans un autre camping Capfun. Il faut savoir que 50% des clients reviennent sur un même camping, les autres sont des itinérants et c’est eux qu’il faut savoir retenir en leur offrant des expériences nouvelles.

On reconnait vos campings par la particularité de leurs équipements ludiques.

Nous sommes associés à 48%, avec un partenaire Allemand, qui fabrique pour nous, des jeux extraordinaires d’inventivité. Nous avons l’exclusivité. Ces jeux ont une identité qui colle parfaitement avec l’univers enfantin, et donc à notre cible, la famille.

Vous comptez aussi vous développer en Europe du Nord ?

Nous avons pris la décision de nous introduire sur le marché néerlandais. Nous avons pour l’instant douze campings aux Pays-Bas. L’idée est de prendre une fraction significative du marché néerlandais. Les campings néerlandais ont bien fonctionné l’été dernier, avec une manière différente de gérer le covid. Actuellement, pendant que les Français sont confinés, les campings aux Pays-Bas sont ouverts et accueillent du monde.

Aujourd’hui il existe beaucoup de marques de campings. Peut-on parler de guerre des marques ?

Il y a forcément une guerre des marques, mais elle n’est pas vive comme dans d’autres secteurs d’activité. S’il y a une guerre c’est avec les agences de commercialisation en ligne, les fameuses OTA. Le problème deviendrait réel si une OTA s’imposait sur le marché du camping.

Dans le secteur de l’hôtellerie de plein air, vous aviez donné l’alerte en 2008 sur le risque de laisser les OTA prendre le contrôle de la commercialisation des campings…

Oui et ça a bien marché. Avec les autres groupes et chaînes, nous avons créé le Comité des chaînes en 2008 pour réfléchir justement à cette problématique de vampirisation de notre commercialisation par des OTA. Les chaînes ont bien compris la problématique. Elles ont freiné leurs adhérents qui travaillaient avec les OTA. C’était une période où on parlait beaucoup de Booking.com. Il y a eu une certaine prise de conscience. Mais notre raisonnement n’est pas encore compris par tous. Si on prend l’exemple d’Oléla dont on vient de racheter 13 campings, c’est une marque qui travaille beaucoup avec l’OTA Campings.com. Avec nous, ça va cesser.

Parfois j’entends des propriétaires me dire que nous bloquons les OTA à notre bénéfice.

Ce raisonnement est complètement faux. Lorsque nous achetons un camping, nous valorisons l’affaire, mais aussi sa clientèle. Acheter un camping rempli de clients OTA ne coûte pas le même prix qu’un camping qui a développé sa clientèle directe. Et le propriétaire ne tirera pas le même prix de son affaire. Quelle que soit sa taille.

Il est fondamental de ne jamais oublier qu’une composante majeure de la valeur d’un fonds de commerce, c’est sa clientèle !

Est-ce que le fait d’acheter de plus en plus de campings, c’est aussi une façon de limiter le pouvoir que les OTA peuvent avoir sur les campings ?

C’est évident. Et moins les OTA auront de produits représentatifs, mieux ce sera pour la profession.

Il faut se souvenir de Camping Chèque. A l’époque, Camping Chèque a banalisé le prix de la basse-saison à 15 € la nuitée, pour deux personnes et un véhicule. C’était le premier « Booking.com » des campings. Il est arrivé en douceur, porté par l’amitié qui prévalait entre son créateur et les gérants de campings. Il s’est développé facilement. Le secteur a eu la chance que Camping Chèque soit vendu au groupe Vacalians (actuel Vacanceselect) qui a cessé l’activité. Mais le mal était fait.

Donc à cette époque-là, les campings n’avaient pas conscience du risque de mainmise commerciale de Camping Chèque sur leur activité ?

Absolument. Tout comme nous, avec Dégriftour, sur nos Résidences de Tourisme à la fin des années 90. Nous n’avions pas vu venir le danger. Ce canal de distribution marchait bien… trop bien !

Capfun est aujourd’hui le plus gros réseau de campings. Les campings indépendants ne pourraient-ils pas craindre aussi que Capfun fasse la pluie et le beau temps en termes de prix ? Que vous détourniez la clientèle des campings indépendants plus chers que vous ?

Le marché est large. Yelloh Village, ECG-Homair, Vacanselect-Tohapi, Sandaya, Siblu, Flower, et Huttopia sont des enseignes très démarquées. Une dizaine de sociétés se démarquent par une démarche globale. C’est le cas dans chaque marché. C’est très rare de trouver un marché où il n’y a pas de marque forte, comme c’était le cas quand je suis arrivé dans le camping.

Pensez-vous que cette situation de crise sanitaire va pousser les campings vers les OTA ?

Nous étions bien sortis de la tentation d’avoir recours aux OTA, mais la crise a redistribué les cartes. L’année dernière, les campings ont subi des annulations importantes. Ils ont entendu les sirènes des OTA leur promettant des clients. Or, plus de la moitié des clients que ramènent les OTA sont des clients du camping. L’OTA n’apporte rien.

L’autre moitié des clients que les OTA apportent est donc nouvelle…

Le client va s’habituer à aller sur une plateforme où il trouve un vaste choix de campings et ne passera plus jamais en direct dans les campings. Les campings pourront donc définitivement faire un trait sur 20% de leur chiffre d’affaires qui reviendra aux OTA. Au-delà du détournement de la clientèle des campings, il y a aussi le problème de leur méthode de commercialisation.

Pour vous donner un exemple, j’avais pris l’OTA le plus puissant qui était à l’époque Voyages Loisirs. Ceci pour m’aider à commercialiser l’un de mes premiers campings, Le Boucanet, seul camping pieds dans l’eau du Gard. Je lui ai donné un allotement de six mobil-homes en haute saison et il était « no limit » en basse saison. Quand j’ai fait mes comptes à la fin de la saison, la commission que je lui ai payé sur les six mobil-homes (qu’il a parfaitement commercialisé pendant la haute saison) était plus élevée que le chiffre d’affaires qu’il m’a permis de faire en basse saison. Donc le partenariat n’était pas équilibré. L’OTA vient prendre la laine sur le dos du mouton, il n’apporte rien. Quand un internaute passe par une OTA, il cherche un prix, il n’est pas client de l’OTA. La concurrence amène l’OTA à mener une politique de prix qui consiste à vendre moins cher que le moins cher. Et chaque année ils vous demanderont de baisser les prix. Regardez Airbnb : j’ai un ami qui était Airbnb à Marseille. Quand il a commencé il y avait peu d’Airbnb dans cette grande ville. Il vendait la nuitée un peu plus de 50 euros. Deux ans après, Airbnb l’a rappelé en lui expliquant qu’il vendait moins bien et qu’il faudrait qu’il baisse son prix à 45 €. Un an et demi après, le nombre d’offres Airbnb à Marseille a encore augmenté et il a dû encore baisser son prix à 40 euros s’il voulait espérer vendre des nuits.

Aujourd’hui, la commercialisation dans l’hôtellerie de plein air est une question importante que la crise sanitaire a tendance à cacher. Il faut savoir que la plupart des OTA sont venues renégocier leurs contrats linéaires, au printemps dernier à des conditions inacceptables, que beaucoup de campings ont dû accepter.